Gerek ürün, gerekse hizmet üreten işletmelerimiz için, acımasız rekabet ortamında, daha azla çoğu yapmak giderek daha fazla önem kazanmaktadır. Azla çoğu yapma fikri, müşteri için değer katmayan, başka bir deyişle israf niteliğindeki faaliyetlerin ortadan kaldırılması sonucu gerçekleştirilebilir. Yaşamımızda da benzer bir durum söz konusudur. Aza odaklanmak, yapacağımız işlerde limitler koyarak en gerekli olanı seçmektir.

En gerekli olanı yaparak büyük etkiler yaratabiliriz. Aksi durum her şeyin daha fazlası peşinde koşmaktır. Bu ise, bir dolu değer katmayan önemsiz işlerle uğraşarak aşırı yüklenme ve stres anlamına gelir. Biz bu azın gücü düşüncesine, yalın düşünce ismi veriyoruz.
 

►İlginizi Çekebilir: ETMD'nin Dijital Medya Partneri ElektrikPort Oldu"

Üretim ve yönetimde yalınlığı, 1940’lı yıllarda Toyota başlatmıştır. Toyota, 1973 petrol krizinde, krizi çok çabuk atlatması sonucu Batının ilgisini çekmiştir. İsrafı (Japonca’ da muda olarak isimlendirilir) ortaya çıkarıp azaltarak müşteri beklentilerini daha yakından karşılama çalışmalarını yürüten Toyota üretim müdürü Taiichi Ohno, daha sonra birçok üretim sistemi için standart hale gelen Toyota Üretim Sistemini geliştirmiştir. Günümüze değin Toyota Üretim sistemi üzerine birçok kitap ve makale yazılmıştır.

Toyota’ da israflar 7 gruba ayrılmıştır. Bunlar aşağıda listelenmiştir: 

► Fazla Üretimden Kaynaklanan İsraflar
► Beklemelerden Kaynaklanan İsraflar
► Taşımalardan Kaynaklanan İsraflar
► Süreç İsrafları
► Envanter İsrafları
► Hareket İsrafları
► Üretim Hatalarından Kaynaklanan İsraflar

Yukarıda belirtilen tüm israflar, müşteri gözünde katma değeri olmayan faaliyetlerin sonucu oluşur. Ancak her israfın mutlaka neden veya nedenleri vardır. Nedensiz hiçbir şey yapılmaz. İsrafın yok edilmesi, önce israfın görülmesinin öğrenilmesi ile daha sonra israf nedenlerinin sistematik olarak kalıcı bir şekilde ortadan kaldırılması ile gerçekleşir.

Burada müşteri, dış müşteri, başka bir deyişle bizim ürettiğimiz ürün veya hizmeti kullananlar olduğu gibi, iç müşteri, yani bir sonraki süreç veya süreçler de olabilir. İç müşteriye üretimden örnek vermek gerekirse, saç kesimi yapan sürecin müşterisi bükme tezgahı ve/veya delik delen bir pres tezgahı olabilir. Benzer şekilde, satış bölümü, kendisine ürün termin tarihi verecek olan planlama bölümünün müşteridir.

Saç kesimde, hazır saç rulosunu bağlamışken, müşterinin (örneğin bükme tezgâhının) talebi kadar değil de, çok sık rulo değiştirmemek için, rulo bitene kadar saç kesmek fazla üretimdir. Müşterinin istediği miktardan daha fazla saç kesilmiş olur. Burada müşteriye değer katan faaliyet, sadece talep kadar sacın kesimi sırasında oluşur. Daha sonraki kesimler israftır.
 

►İlginizi Çekebilir: ETMD'den Yaza Merhaba!"

Müşteri talebine göre iki işgörenin çalışması gereken bir üretim alanına, 6 işgören gelip daha kısa zamanda mevcut alanda üretim yapması, müşterinin istediği zamandan önce üretmeye örnek olarak gösterebiliriz. Benzer şekilde bir MDF kapak parçası, 28 m/dak hızla alt yüzünü folyo kaplayan bir kaplama makinasından sonra, aynı kapak başka bir kaplama makinasında 24 m/dak hızla üst yüzü kaplanabiliyorsa, bu durumda da bu iki makine arasında fazla üretim israfı oluşur. Fazla üretim yapmamak için, alt yüzün de 28 m/dak yerine 24 m/dak hızla çalıştırılması gerekecektir.

Fazla üretim, “biriktir-beklet” şeklinde akışa neden olmakta ve envanter, taşıma, bekleme, hareket vb. diğer israfları da tetiklemektedir. Şekil 1’ de fazla üretim yapan bir tornacı şematik olarak gösterilmektedir. İşlenecek miller fazla üretim yapılarak tornacının önünde yığılmış, ayrıca kaplamaya gidecek gereğinden fazla diş çekilmiş miller bulunmaktadır.

Şekil 2 Süreç içi stokların düşürülmesi ile sorunların görünür hale gelmesi
 

Örneğimize dönersek, makine bozulmalarının önüne geçebilmek için otonom bakım, sorunun çözümü için gündeme gelmektedir. Bu nedenle “sorun yok” anlayışı, iyileştirmeyi durduran gerçek bir sorundur. Bu nedenle sorunu ortaya çıkarmak için fazla üretim önlenmeli ve sorun görsel hale getirilmelidir. Görsel hale getirilen sorun, yarı yarıya çözülmüş demektir. Böylece sorun çözerek, başka bir deyişle ortaya çıkan israfları ortadan kaldırarak yalın kültürün yayılması için gereken ortam yaratılmış olmaktadır (Şekil 3).

Şekil 3 Yalın kültürün oluşması ve üretim sisteminin performansının artmaya başlaması

Beklemelerden kaynaklanan israflar, makinanın beklenmesi, başka bir deyişle otomatik makinanın seyredilmesi, insanın beklenmesi veya malzemenin beklenmesidir. Bir bakışta daha kolay görünebilen israf çeşididir. Beklemenin neden veya nedenlerinin üzerine gidilerek, başka bir deyişle proje ve/veya Kaizen çalışmaları ile ortadan kaldırılabilir.

Taşımalardan kaynaklanan israflar, üretim sistemi içinde malzemelerin, makinalar ve tesisler arasındaki dolaşmasından dolayı oluşur. Genellikle temel nedeni, kötü tesis yerleşim düzenidir. Üretim sistemleri genellikle zaman içerisinde büyür. Büyüdükçe boş bulunan yerlere makinalar yerleştirileceği için sistem içinde iş akışı zamanla karmaşıklaşır. Bu da taşıma ve fazla üretim israflarını artırır.

Envanter israfı, fazla üretim sonucu oluşur. Envanterin kendisi, ürün veya hizmete değer katmadığı için, envanterin yönetimi de israftır.

Süreç israfı, üretim akışı boyunca müşteriye değer katmayan işler yapma sonucu oluşabilir. Örneğin bir mile delik delme işlemi, milin tasarımında bir değişiklik yapılarak gereksiz hale gelebilir. Bu durumda, delik delme süreci, ürüne değer katmayan bir süreç israfı haline gelebilir.

Hareket israfları, yürümeler, elleçlemeler, ve parça sayma gibi faaliyetlerdir. Çeşitli nedenlerden oluşan bu çeşit faaliyetler, Kaizen çalışmaları sonucu ortadan kaldırılabilir.

İlk seferde doğruyu yapamama sonucu, kusurlu ürünlerden kaynaklanan israflar oluşur. Poka-yoke (kusur önleme) mekanizmaları ile önlenmeye çalışılır. Her insanın hata yapacağını varsayar. Buna göre düzenlenirler. Şekil 4’ de günlük hayattan verilen bir poka-yoke örneği yer almaktadır. Benzin kapağına ve pompa girişine ilişkin bir dizi olası hata, Şekil 4’ deki uygulama yardımıyla önlenmiştir.

Şekil 4 Bir poka-yoke örneği
 

Tüm bu 7 israfın üstünde en önemli israf ise, kullanılmayan insan aklı ve yeteneğidir. Çünkü bu israflar ancak ve ancak tüm çalışanlarımız tarafından ortadan kaldırılabilir. Çalışanlarımızı makinaların birer uzantısı olarak görmemek gerekir. Beyinlerini de çalışmalarına katmaları sağlanmalıdır. Bunun için ise, en önemli aşama çalışanlarımıza, israfları görmeyi öğretmek ve onlara saygı göstermektir.
 

Müşteri beklentileri, günümüz işletmelerinde yeni bir üretim ve yönetim anlayışı olarak ısmarlama seri üretimi gündeme getirmiştir. Hem ısmarlama, başka bir deyişle terzi işi ürün veya hizmet sunacaksınız, hem de bunu kısa bir süre içerisinde, kaliteden ödün ve maliyetlerden fedakârlık yapmadan gerçekleştireceksiniz.

İşletmelerimiz yaşayabilmek için, ısmarlama veya ürün/hizmet esnekliği temelli üretim yapmakta, ancak bunu genellikle üretim (temin) sürelerinin uzaması pahasına gerçekleştirebilmektedir. Başarılı olma, ürün/hizmet esnekliğini, kısa temin süreleri ile gerçekleştirebilme becerisine dayanmaktadır. Temin sürelerinin kısaltılabildiği oranda da, kalite ve maliyet performansı artmaktadır.

Temin süreleri çeşitli şekillerde ortaya çıkmaktadır. Bunların en önemlileri, müşteri temin süresi ve imalat temin süreleridir. Müşteri temin süresi, bir bakıma müşterinin “alo” deyip talepte bulunmasından, ürün veya hizmeti elde etmesine kadar geçen süredir. Çok önemli bir performans ölçüsüdür. Kısalığı, müşteriye hızlı tepki verilmesi anlamındadır. Ancak müşteri temin süresi, mamul stoku tutarak da kısaltılabilir. Bu yaklaşım ürün esnekliğinin yüksek olduğu veya başka bir deyişle ürün çeşitliliğinin fazla olduğu yerde maliyeti aşırı bir biçimde yükseltir ve üretim sistemindeki sorunları gizleyerek Kaizen’ i engeller. Arzu edilen, mamul stoku yerine, imalat temin sürelerini kısaltarak müşteriye hızlı tepki vermektir.

Temin sürelerinin önemli bir kısmı, katma değeri olmayan veya israf niteliğindeki faaliyetlerden oluşmaktadır (Şekil 5). Geleneksel bir üretim sisteminde bu oran %95’in üzerindedir. Bunların yok edilmesi, işlerin farklı bir biçimde yapılmasını gerektirmektedir. Ana amaçlardan biri, temin sürelerini sürekli kısaltmaktır. Bunun için yalın düşünce esas alınır. İlk aşamada hedef bir temin süresi belirlenir (Şekil 5). Ulaşıldıktan sonra, yeni hedef temin süresi saptanır. “Gelişmenin sonu yok” düşünce tarzına göre ilerlenir.

Üretim sisteminin diğer bir amacı, tedarikçiler dahil, üretim hücrelerimizin veya hatlarımızın üretim hızlarını, talep hızına yaklaştırmak ve çok az altında tutmaktır. Böylece fazla üretimi veya stok boşalmasının önüne geçilir ve tam zamanında (ne geç, ne erken, ne fazla, ne eksik) üretim yapılmaya çalışılır. Talep hızının matematiksel olarak tersi, takt süresi olarak isimlendirilir. Takt Almanca bir kelimeden gelmektedir ve tempo anlamındadır. Müşterinin verdiği tempo standart kabul edilip tüm üretim sistemi ona göre tasarlanır. Üretim hızının tersi de çevrim süresidir. Takt’a göre, tedarikçiler dahil tüm sistemlerin çevrim süreleri düzenlenmelidir. Böylece sistemde talebe göre üretim yapılabilir ve israflar giderek azaltılıp temin süreleri sürekli düşürülebilir.
 

Şekil 5 Temin süresi ve hedef temin süresi
 

Yalın liderlik, yalın düşüncenin üretim sistemi içinde yayılması için şarttır. Yalın liderler, başka bir deyişle azla çoğu yapmayı liderlik özellikleri ile bütünleştirmiş kişiler yoluyla üretim sistemi içinde çalışanlara ihtiyaç duydukları motivasyon verilebilir ve ardından yeteneklerini geliştirmeleri sağlanarak mükemmel süreçlere yolculuk başlatılabilir. İyi süreçlerle de iyi sonuçlar elde edilir.
 

Aşırı yüklenme (Japoncası Muri) ve değişkenlik (Japoncası Mura), üretim sistemlerinin performansını bozarlar. Başka bir deyişle israfa (muda’ya) neden olurlar. Yalın düşüncede muda’ ya girmemek için aşırı yüklenmeden, başka bir deyişle makinaları kapasitesine üstünde, hatta çok az altında yüklememek gerekir. Kabul edilen, planlamanın planlamayı üretim kapasitenin %20 altında yükleyecek şekilde yapmasıdır. Böylece temin süreleri uzamaz, kontrol altına alınır.

Şekil 6 İyi liderlikten iyi sonuçlara
 

Ayrıca her türlü değişkenlik kaynağı azaltılmak istenmektedir. Örneğin değişken talebi olduğu gibi üretim sisteminin içine yansıtmamak, makine bozulmalarını veya işgören devamsızlığı gibi sorunları çözerek değişkenlik yaratmalarını önlemek esastır. Sonuç olarak yalınlaştırılmış üretim bizi, muri ve mura ‘ların, üretim sistemi içinde cirit atarak muda’ ları oluşturmasını engeller.

Yalın Dönüşüm

Şirketlerin yalın dönüşümü çok büyük bir projedir. Uzun solukludur. Üst yönetimin mutlak bir şekilde proje içinde bulunması ve projeyle birlikte öğrenme süreci içinde bulunması gerekir. Yalın dönüşüm sırasında, bir dizi yalın üretim aracı kullanılır. Bunlar bir puzzle’ ın parçaları halindedir (Şekil 7).

Önemli olan bu parçaları uygun bir sırada uygulamaya sokarak tüm resmi ortaya çıkarmaktır. Doğal olarak uygulamak yetmemekte, içselleştirip sürdürebilmek temel esastır. Bu da ancak ve ancak kültürel değişim sayesinde olacaktır.

 

Şekil 7. Yalın üretim araçları
 

 

Gerek işletmelerimizde, gerekse kişisel hayatımızda yalın düşünce önemli ufuklar açmaktadır. Sistem içinde kesintisiz bir ürün ve bilgi akışına sahip olmak ve süreçleri sürekli iyileştirmek, müşteriye giderek daha az israfla hızlı tepki vermek açısından esastır. Bunun için basitleştirmek, sorunları görselleştirmek ve doğru işleri yapmaları için çalışanlarımıza güvenmek, en önemli stratejilerdir. Ancak unutulmaması gereken, özellikle basitleştirmenin kendisinin karmaşık bir iş olduğudur. Sonuç olarak korkunç bir karmaşıklığın ortasında yalınlığa nasıl bağlı kalacağımızın yanıtı, yalın düşüncede yatmaktadır.

Kaynak: